Durante décadas hemos aceptado una idea como una verdad incuestionable: si el Lean nació en Toyota, entonces la automoción debe ser el sector donde mejor se aplica. Parece lógico. Al fin y al cabo, el Sistema de Producción Toyota (TPS) transformó la historia industrial, redefinió la gestión de operaciones y se convirtió en el referente mundial de excelencia operativa. Sin embargo, debido a la coyuntura, quizás haya llegado el momento de hacer alguna pregunta incómoda:
¿Y si algunos proveedores Tier 1 y Tier 2 aplican Lean mejor que muchos OEM?
Más aún:
¿Y si la automoción ya no es el mejor ejemplo de aplicación Lean?. ¿Y si algunas de las mejores enseñanzas Lean del mundo ya no están en automoción?
No se trata de cuestionar el origen del movimiento. Sería absurdo hacerlo. Lean es, sin duda alguna, uno de los mayores legados industriales de Japón al mundo, basado en su forma de ser y de sentir. Se trata de cuestionar algo mucho más importante, que es si estamos midiendo Lean por los eslóganes, por la cantidad de herramientas implantadas o por los resultados obtenidos.
Porque el verdadero Lean nunca trató sobre un show business con paneles visuales, eventos Kaizen, A3, Kamishibai o salas Obeya.
- – Trató sobre resultados.
- – Trató sobre competitividad.
- – Trató sobre supervivencia.
- – Trató sobre una forma de ser y estar.
Y precisamente ahí es donde aparece el elefante en la Plant Control Room, en el Lean Corner, en el Hub Agile o en la War Room, como se quiera llamar a la(s) sala(s) donde se debaten los problemas de las empresas.
Cuando el origen deja de ser el referente
La historia empresarial está llena de pioneros que inventaron algo y después fueron superados por quienes lo ejecutaron mejor. Es la prueba fehaciente de que éxitos pasados no garantizan éxitos futuros. No hay ninguna ley heredada que obligue a los creadores de una idea a ser para siempre sus mejores practicantes. Y esto no es una cuestión de status quo.
Veamos algunos ejemplos:
| Pionero | Quién terminó liderando | Qué ocurrió con el pionero | Qué hizo mejor el líder |
| Xerox | Canon | Xerox inventó numerosas tecnologías revolucionarias en el PARC (interfaz gráfica, ratón, impresión avanzada), pero no supo convertir muchas de ellas en ventajas competitivas sostenibles. | Canon se centró obsesivamente en costes, calidad, fiabilidad y accesibilidad para el cliente. Democratizó la fotocopiadora mientras Xerox seguía pensando en grandes corporaciones. |
| Nokia | Apple y Samsung | Nokia llegó a dominar más del 40% del mercado mundial de teléfonos móviles. Sin embargo, siguió optimizando hardware cuando el mercado comenzó a valorar ecosistemas, aplicaciones y experiencia de usuario. | Apple redefinió el producto alrededor del software y Samsung ejecutó una industrialización masiva y flexible. Ambos entendieron antes el cambio de paradigma. |
| Yahoo | Yahoo nació como puerta de entrada a Internet, pero acabó convirtiéndose en un portal con demasiadas prioridades y poca claridad estratégica. | Google se centró obsesivamente en resolver un único problema: encontrar información relevante mejor y más rápido que nadie. | |
| Kodak | Canon, Nikon, Sony y la fotografía digital | Kodak llegó a inventar una de las primeras cámaras digitales, pero temió canibalizar su negocio químico tradicional. | Sus competidores abrazaron la revolución digital mientras Kodak intentaba proteger un modelo de negocio en declive. |
| Palm | Apple | Palm fue pionera en la informática móvil con las PDA. Sin embargo, quedó atrapada entre el teléfono tradicional y el smartphone moderno. | Apple integró hardware, software y ecosistema en una experiencia única que redefinió la movilidad. |
| MySpace | MySpace lideró las redes sociales, pero sufrió problemas de experiencia de usuario, publicidad invasiva y falta de enfoque. | Facebook apostó por la simplicidad, la escalabilidad y una experiencia uniforme. | |
| Netscape | Chrome | Netscape impulsó la popularización de Internet, pero quedó atrapado en una guerra tecnológica y estratégica. | Google Chrome apostó por velocidad, simplicidad, actualizaciones continuas y una experiencia más estable. |
| IBM PC | Lenovo y fabricantes asiáticos | IBM creó el estándar del ordenador personal, pero acabó abandonando el negocio por márgenes decrecientes. | Los fabricantes asiáticos desarrollaron cadenas de suministro más eficientes y estructuras de costes mucho más competitivas. |
| BlackBerry | Apple | BlackBerry dominaba el mercado profesional gracias al correo electrónico móvil. Subestimó la importancia de las aplicaciones y la experiencia táctil. | Apple redefinió completamente las expectativas de los usuarios y transformó un teléfono en una plataforma digital. |
La enseñanza es evidente.
Inventar algo proporciona ventaja inicial.
Perfeccionarlo proporciona liderazgo duradero.
Y no siempre ambas cosas ocurren en la misma empresa o en el mismo sector. Centrándonos en el tema que nos ocupa, algunos ejemplos Lean americanos especialmente interesantes son:
- * Danaher (Danaher Business System).
- * Virginia Mason Hospital.
- * Mayo Clinic.
- * Aravind Eye Care.
- * Barry-Wehmiller.
- * FastCap.
- * Wiremold.
- * Amazon (muchos principios Lean).
- * Intel en determinados periodos.
- * Boeing Supply Chain (en algunos programas concretos).
Otros ejemplos de buenas prácticas Lean europeas serían:
| Empresa | País | Por qué es un referente Lean |
| Airbus | Francia / Europa | Uso intensivo de Lean Manufacturing, gestión visual y mejora continua en programas complejos. |
| Scania | Suecia | Considerada por muchos la «Toyota europea». Su Scania Production System es una referencia mundial. |
| Porsche | Alemania | Aplicó Lean para rescatar la compañía en los 90 y recuperar rentabilidad. |
| Bosch | Alemania | Lean extendido a producción, ingeniería, logística y administración. |
| SKF | Suecia | Excelente implantación de mejora continua y excelencia operacional en múltiples plantas. |
| GKN Aerospace | Reino Unido | Lean en fabricación aeronáutica de alta complejidad. |
| Siemens | Alemania | Lean aplicado más allá de la fábrica, incluyendo oficinas e ingeniería. |
| Rolls-Royce Aerospace | Reino Unido | Aplicación de Lean para reducir tiempos de ciclo y defectos. |
Existen muchas empresas que aplican en silencio y en base diaria Lean de forma excelente. Además, no están interesadas en que se sepa que lo aplican ni se presentan a ningún premio para obtener reconocimiento externo. Esta es la esencia, humildad y simplicidad.
Lean no es exclusivo para la automoción
Uno de los mayores errores conceptuales que se cometen es pensar que Lean es una metodología por y para fabricar vehículos.
No lo es.
Lean es una filosofía para maximizar el valor y minimizar el desperdicio. Y esto puede aplicarse en todo aquello que tenga un proceso tangible, un trabajo a desarrollar, es decir, en todo negocio o empresa. Concretamente, se aplica de forma masiva con éxito especialmente en:
- hospitales,
- laboratorios,
- construcción,
- distribución,
- logística,
- aeroespacial,
- alimentación,
- software,
- banca,
- farmacéutica,
- administración pública.
De hecho, algunos de los casos más impresionantes de transformación Lean de las últimas décadas provienen precisamente de sectores donde la supervivencia depende de gestionar recursos escasos.
Porque cuando el dinero sobra, Lean se convierte en una iniciativa.
Cuando el cash flow no circula y se tensiona la caja, Lean se convierte en una necesidad.
¿Por qué muchos proveedores Tier aplican mejor Lean que algunos OEM?
Esta afirmación puede resultar polémica, pero muchos profesionales del sector la reconocen en privado. Los OEM trasladan sus problemas de planificación e incertidumbre a los TIER y a estos nos les queda otro remedio que ser mucho más eficientes para responder adecuadamente. Los proveedores TIER suelen vivir sometidos a presiones tremendamente superiores. Entre ellas:
- a. reducción anual de costes y ajustes de escandallos por parte de sus clientes,
- b. renegociaciones permanentes y tenders agresivos,
- c. exigencias de calidad extremas,
- d. márgenes reducidos,
- e. auditorías continuas,
- f. amenazas de deslocalización y globalización,
- g. competencia internacional feroz o, lo que es peor, interna con proveedores de la misma matriz.
Para muchos proveedores, una mejora de productividad del 5% puede significar la diferencia entre ganar o perder dinero.
Existe un efecto “V” en la automoción, el cual es un término académico universalmente definido como el “efecto látigo” (bullwhip effect). Cuanto más cerca estás del cliente final, más fácil resulta sobrevivir con ineficiencias. Cuanto más abajo estás en la cadena de suministro, más peligroso se vuelve cada desperdicio.
Cuando el OEM reduce producción un 10%, ocurre algo parecido a esto:
| Nivel | Variación real |
| OEM | -10% |
| Tier 1 | -13% |
| Tier 2 | -16% |
| Tier 3 | -19% o más |
¿Por qué? Porque cada escalón intenta “protegerse”:
- ‘consume stock antes de pedir más,
- ‘cancela pedidos preventivamente,
- ‘congela inversiones,
- ‘aplaza contrataciones,
- ‘ajusta capacidad con mayor agresividad.
El resultado es que una reducción relativamente pequeña en el mercado final provoca una caída mucho mayor en los niveles inferiores.
Para algunos OEM, históricamente protegidos por su tamaño, marca y acceso a financiación, la urgencia ha sido menor.
La consecuencia es que numerosos proveedores han convertido Lean en una cuestión de supervivencia, mientras que algunos fabricantes han terminado convirtiéndolo en una cuestión documental de cara a las visitas y auditorías.
Y cuando Lean deja de ser supervivencia para convertirse en burocracia, empieza a perder su esencia. Dicho de otra forma “llana castellana”, unos ven soluciones a cada problema y otros ven problemas en cada solución.
El síntoma que no se puede ocultar: la crisis de la automoción
Si la aplicación de Lean fuera tan excelente como a veces se presume, quizás los números actuales serían diferentes.
La industria mundial de la automoción atraviesa uno de los momentos más complejos de las últimas décadas.
La patronal europea de proveedores CLEPA informaba en 2024 que desde 2020 se habían perdido aproximadamente 86.000 empleos en el sector europeo de componentes, con una pérdida neta cercana a 56.000 puestos de trabajo, y que solamente durante el primer semestre de 2024 se habían anunciado 32.000 nuevos recortes. Estas cifras superan incluso algunos de los peores momentos posteriores a la pandemia.
La situación se refleja también en numerosos anuncios recientes:
| Empresa | Medida anunciada | Impacto |
| Bosch | Reestructuración en Alemania | 5.500 empleos afectados |
| Ford Europa | Reducción de plantilla | 4.000 empleos |
| Schaeffler | Programa de eficiencia | 4.700 empleos |
| Valeo | Reestructuración europea | ~1.000 empleos |
| Michelin | Cierre de plantas en Francia | ~1.250 empleos afectados |
| Stellantis | Cierre de planta de Luton (Reino Unido) | >1.000 empleos en riesgo |
| Volkswagen Group | Acuerdo de reducción de plantilla en Alemania hasta 2030 Planes posteriores de reestructuración más agresivos | Hasta 35.000 empleos menos mediante bajas voluntarias y jubilaciones Se han llegado a estudiar recortes de hasta 50.000 empleos e incluso escenarios de 100.000 puestos afectados a nivel global |
| Bridgestone | Cierre de plantas en Europa | ~546 empleos afectados |
| Audi Bruselas (Grupo Volkswagen) | Cierre de instalación | ~3.000 empleos afectados |
| SEAT S.A. | Sin despidos anunciados; entorno de incertidumbre por la reestructuración del Grupo Volkswagen | La empresa ha reiterado mantener el empleo en Martorell y no contempla reducciones de plantilla en España |
Por supuesto, ningún problema de esta magnitud tiene una única causa. Pero precisamente por eso resulta peligroso no tenerlo en cuenta.
El mito de que todo es culpa de China
Cuando aparecen dificultades, suele buscarse una explicación tan entendible que por sí misma evite su rechazo. Y la explicación de moda es China. Sin embargo, la realidad es mucho más compleja:
- Sí, China dispone de ventajas laborales.
- Sí, posee una cadena de suministro extraordinariamente integrada.
- Sí, cuenta con grandes capacidades productivas.
- Sí, dispone de un pueblo que está deseando vivir mucho mejor.
Pero reducir la pérdida de competitividad occidental únicamente al coste salarial es una obviedad excesiva. La consultora Oliver Wyman estima diferencias muy significativas en el coste laboral por vehículo fabricado:
| Tipo de fabricante | Coste laboral por vehículo |
| Premium europeos | 2.232 USD |
| Fabricantes EV | 1.660 USD |
| Generalistas globales | 880 USD |
| Fabricantes chinos | 585 USD |
La diferencia entre fabricantes premium europeos y fabricantes chinos ronda los 1.700 dólares por vehículo.
Ahora bien, Lean siempre enseñó algo muy importante:
La competitividad no se basa únicamente en cuánto pagas.
Se basa en cuánto valor generas por cada euro que pagas.
Y existe una enorme diferencia entre ambas cosas. Y no me parece una cantidad insalvable.
El verdadero problema: la productividad
Taiichi Ohno jamás afirmó que los salarios altos fueran incompatibles con la competitividad o con la rentabilidad. De hecho, Japón llegó a tener salarios elevados en numerosos sectores. Lo importante eran otras cosas:
- Personas.
- Productividad.
- Calidad.
- Velocidad.
- Flujo.
- Aprendizaje.
- Orgullo.
- Capacidad de eliminar desperdicios.
- Procesos robustos.
- Capacidad de eliminar desperdicios.
- Orgullo.
- Aprendizaje.
- Flujo.
- Velocidad.
- Calidad.
- Productividad.
La ecuación es sencilla:
- Si los salarios aumentan al mismo ritmo que la productividad, la competitividad puede mantenerse.
- Si los salarios aumentan mucho más rápido que la productividad, el sistema comienza a deteriorarse.
Y cuando esa diferencia se acumula durante años, los problemas terminan apareciendo. No de golpe. Gradualmente: “se veía venir”.
- Primero bajan los márgenes y las ventas.
- Después se retrasan inversiones y se evita el inmovilizado.
- Luego aparecen los recortes y los ERTES.
- Finalmente llegan los cierres y los traslados.
- Luego aparecen los recortes y los ERTES.
- Después se retrasan inversiones y se evita el inmovilizado.
Lean fue creado precisamente para evitar ese escenario, desde la necesidad, no desde la abundancia.
Henry Ford protagonizó uno de los incrementos salariales más famosos de la historia empresarial. El 5 de enero de 1914, Ford Motor Company anunció que muchos de sus trabajadores pasarían de ganar aproximadamente 2,34 dólares al día a 5 dólares al día, además de reducir la jornada de 9 a 8 horas. La medida supuso más que duplicar la remuneración diaria para una gran parte de la plantilla. Lo interesante es que Ford no lo hizo únicamente por altruismo. Tenía varios problemas:
- La línea de montaje había reducido enormemente la productividad.
- El trabajo era repetitivo y duro.
- La rotación de empleados era altísima, cercana al 370%-380% anual.
- Formar continuamente a nuevos trabajadores era costoso.
Ford comprendió que:
Los salarios pueden subir si la productividad sube más rápido y en igual o superior proporción.
La línea de montaje había reducido drásticamente el tiempo de fabricación del Model T, generando una productividad extraordinaria. Ford decidió compartir parte de esa ganancia con los trabajadores porque le compensaba económicamente: menos rotación, más estabilidad, mayor calidad y más capacidad productiva.
Además, Ford defendía otra idea revolucionaria:
Quería que sus propios empleados pudieran permitirse comprar los coches que fabricaban.
Henry Ford no pagó salarios altos porque fuera rico. Se hizo más rico porque entendió que la productividad debía financiar los salarios. Un siglo después, demasiadas empresas intentan recorrer ese camino en un sentido distinto, e incluso, el contrario.
La paradoja de las subvenciones
Existe otro aspecto especialmente incómodo. La industria de la automoción es probablemente uno de los sectores más apoyados por políticas públicas de todo el mundo:
- 1. Programas de achatarramiento.
- 2. Ayudas a la compra de vehículos.
- 3. Subvenciones a vehículos eléctricos.
- 4. Incentivos fiscales.
- 5. Ayudas regionales.
- 6. Programas de (re-)industrialización.
- 7. Financiación de baterías.
- 8. Apoyo a centros tecnológicos y clústeres.
La Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles (ACEA) reconoce la existencia generalizada de programas fiscales e incentivos para impulsar la movilidad eléctrica en prácticamente todos los países europeos.
Esto genera una reflexión interesante.
Si incluso contando con ayudas extraordinarias aparecen problemas estructurales de competitividad, entonces quizá la discusión de fondo no deba centrarse únicamente en el entorno. Quizá también deba centrarse en cómo se gestionan las operaciones. Una cosa no quita para la otra. Subvenciones sí, eficiencia también.
La diferencia entre hacer Lean (“Filosofía y forma de ser”) y parecer Lean (“Lean Manumarketing”)
Probablemente todos hemos visitado organizaciones donde existían:
- _paneles visuales impecables, incluso pantallas gigantes,
- _reuniones diarias, retransmitidas a toda la planta,
- _indicadores por todas partes,
- _salas Obeya espectaculares,
- _auditorías perfectamente preparadas.
Y, sin embargo:
- los plazos se incumplen,
- los costes aumentan,
- la productividad cae,
- los clientes se quejan,
- la motivación del equipo se desmorona,
- los márgenes desaparecen.
Ese fenómeno tiene una explicación evidente, y es que las herramientas Lean son visibles pero los resultados Lean no siempre lo son. Además, existen intangibles como por ejemplo, una mejor imagen de la marca, la supervivencia de una fábrica, implicación del equipo, desarrollo del pensamiento crítico, aumento de la capacidad de adaptación, desarrollo de una comarca, etc que no se acaban de relacionar.
Y muchas veces terminamos evaluando las primeras en lugar de los segundos.
La verdadera pregunta no es:
¿Tenemos un Lean Corner/Sala Obeya atractivo?
La verdadera pregunta es:
¿La sala obeya/lean corner está ayudando a mejorar el negocio y nos encontramos a gusto trabajando en ella?
La pregunta no es:
¿Cuántos eventos Kaizen realizamos?
La pregunta es:
¿Cuánto valor generaron esos eventos y cuantas personas participan habitualmente?
La pregunta no es:
¿Cuántos indicadores tenemos?
La pregunta es:
¿Cuántas decisiones mejores estamos tomando gracias a ellos y cuantas acciones estamos generando para resolver los problemas de los empleados?
Los sectores que están demostrando que el Lean es universal
Existen organizaciones fuera de automoción que han llevado Lean a niveles extraordinarios.
- – Hospitales que reducen listas de espera, tiempos de atención en urgencias o %utilización de camas y quirófanos.
- – Empresas logísticas que eliminan miles de kilómetros innecesarios, reduciendo su huella de carbono.
- – Plantas alimentarias que reducen drásticamente desperdicios y su imagen de sostenibilidad.
- – Empresas tecnológicas que aceleran ciclos de desarrollo ampliando su portfolio de productos.
- – Laboratorios que multiplican capacidad sin ampliar instalaciones (no nos olvidemos de la importancia de la productividad durante el Covid19).
- – Distribuidores que mejoran servicio reduciendo inventarios.
- – Centros sanitarios que mejoran calidad asistencial y reducen costes simultáneamente.
- – Entidades públicas que aseguran la sostenibilidad de los sistemas y su imagen de cara a los usuarios.
- – Países que ganan guerras al disponer de más y mejor armamento, garantizando su defensa frente a invasores.
Todos ellos comparten una característica. No aplican Lean porque esté de moda. Lo aplican porque lo necesitan. Y esa necesidad suele ser el mejor profesor.
¿Qué debería aprender la automoción?
La respuesta es sencilla: volver a sus orígenes.
No a los orígenes estéticos.
No a los orígenes documentales.
No a los orígenes ceremoniales.
A los orígenes reales.
A aquellos talleres donde Toyota competía con recursos infinitamente inferiores a sus rivales.
A aquellos momentos donde cada máquina, cada operario y cada metro cuadrado contaban.
A aquellos años donde la obsesión no era implantar herramientas.
Era sobrevivir.
Lean nació en la escasez.
No nació en la abundancia.
Nació en la necesidad.
No nació en la comodidad.
Y quizás ahí resida la lección más importante. No se trata de vivir en la necesidad, se trata de vivir bien, con un hambre constante por trabajar la excelencia.
Un mensaje para quienes ya conocen Lean:
A quienes llevan años trabajando con Lean, el mensaje es claro:
- – Seguid.
- – Profundizad.
- – Cuestionad.
- – Mejorad.
No convirtáis Lean en una religión o adoctrinamiento.
Convertidlo en un sistema de aprendizaje colectivo.
Porque el propio espíritu Lean exige desafiar continuamente el estado actual de las cosas.
Incluso cuando ese estado actual se llama Lean.
Un mensaje para quienes todavía no lo conocen:
Y para quienes aún no se han acercado a esta filosofía, el mensaje es igualmente claro.
- * No esperéis a que llegue la crisis.
- * No esperéis a perder cuota de mercado.
- * No esperéis a sufrir despidos.
- * No esperéis a que los márgenes desaparezcan.
Lean funciona mejor cuando se implanta desde la estabilidad que cuando se intenta utilizar como último recurso.
Las organizaciones que mejor resisten las crisis suelen ser aquellas que comenzaron a prepararse mucho antes de que las crisis aparecieran.
Conclusión: el verdadero elefante en la sala Obeya
Quizá el gran elefante que nadie quiere mencionar en muchas salas Obeya es que hemos empezado a confundir actividad con progreso.
En hacer adecuadamente cosas en vez de las cosas adecuadas.
Hemos confundido indicadores con rendimiento.
Medir con mejorar.
Herramientas con resultados.
Metodología con competitividad.
Lean nunca prometió paredes llenas de gráficos.
Prometió organizaciones capaces de aprender más rápido que sus competidores.
Prometió eliminar desperdicios.
Prometió generar valor.
Prometió construir empresas fuertes, resilientes y sostenibles.
Por eso la pregunta correcta no es si Lean pertenece a la automoción. La pregunta correcta es si la automoción sigue siendo un ejemplo de aquello que Lean pretendía conseguir.
Porque Lean no necesita más auditorías ni certificaciones.
*No necesita más talleres de mejora ni premios a la mejor idea.
*No necesita más fotografías ni vídeos para LinkedIn.
Necesita resultados.
Y cuando los resultados aparecen, nadie duda de Lean.
Cuando los resultados desaparecen, Lean corre el riesgo de convertirse en lo que jamás debió ser: una historieta burocrática, un sainete, una moda corporativa, la primera actividad para las incorporaciones nóveles o un refugio para profesionales alejados de la realidad operacional o cercanos a su jubilación.
Quizá ha llegado el momento de devolver Lean a donde siempre debió estar.
No en las herramientas.
No en las salas.
No en los discursos.
Sino en los resultados.
[Estamos todos deseando de que la automoción vuelva a ser un sector de referencia y motivo de orgullo europeo].
¡SIEMPRE MEJOR!
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